:The Hard Thing About Hard Things

Building a Business When There Are No Easy Answers

نکاتی از کتاب که به نظرم جالب بود:

سختی کارهای سخت: راه انداختن کسب و کاری که هیچ راه ساده ای ندارد.

فصل 3-1

بن هاروویتز یکی از شناخته شده ترین و مجرب ترین کارآفرینان سیلیکون ولی است. او بنیانگذار اندرسن-هاروویتز، شرکت سرمایه گذار خطرپذیر، در سیلیکون ولی است که روی کارآفرینانی سرمایه گذاری می کند که نسل بعدی شرکت های فناور را ایجاد کنند. برخی از سرمایه گذاری های این شرکت عبارت اند از: فیس بوک، توئيتر و ایربی اندبی. بن در سختی کارهای سخت به داستان خودش از بنیانگذاری، اداره کردن، فروش، خرید، مدیریت و سرمایه گذاری در شرکت های فناور اشاره میکند و برای رهبری شرکت از خلال دشوارترین مسائل پندهای ضروری و دانش کاربردی ای ارائه می کند که در مدارس کسب و کار به آنها پرداخته نمی شود. پندهای او ریشه در حکایت هایی از صعودش به قله کوه های صعب العبور دارد.

هروقت کتاب مدیریتی یا خودیاری می خوانم، میبینم دارم به خودم میگویم: «درست، اما سختی ماجرا واقعا آن چیزی نبود که گفت.» سختی کار، تعیین هدفی بزرگ، مهیج و بی باکانه نیست، سختی کار، اخراج آدمها به خاطر نرسیدن به آن هدف بزرگ است. سختی کار، استخدام آدم های عالی نیست، سختی کار وقتی است که این آدم های عالی کم کم خود را محق می دانند و چیزهای نامعقول طلب می کنند. سختی کار، چیدن ساختار سازمانی نیست، سختی کار برقراری ارتباط بین آدم ها در ساختاری است که طراحی کرده اید. سختی کار دیدن رؤیاهای بزرگ نیست، سختی کار نیمه شب از خواب پریدن با عرق سرد است وقتی که آن رؤیا به کابوس تبدیل شده است.

هیچ نســخه ای برای انگیــزه دادن به تیمهای کســب و کاری که به گل نشســته اند وجود ندارد. سختی کارهای سخت این است، هیچ فرمولی برای رو یارویی با آنها وجود ندارد. مــن تجربیاتم را منتشــر میکنم بــه این امید که ســرنخ ها و الهاماتی برای کسانی فراهم کنم که خود را درگیر سختی ساختن چیزی از هیچ چیز میبینند.

علیرغم تمام سختی ها و چالش ها ، هاروویتز قاطعانه اعتقاد دارد که با کارمندان خود منصفانه رفتار کنید و همیشه حقیقت را به آنها بگویید. طراحی محصول کار آدم های نوآور است نه مشتری، تنها چیزی که مشتری می داند چیزی است که براساس تجربه اش از محصول فعلی فکر می کند میخواهد. اما نوآور می تواند همه ی چیزهای شدنی را به حساب بیاورد و اغلب هم باید برخلاف چیزی حرکت کند که می داند درست است. در نتیجه نوآوری مستلزم ترکیبی از دانش، مهارت و شجاعت است.  گاهی فقط بنیانگذار شرکت جرئت می کند داده ها را کنار بگذارد.

فصل 4 -وقتی چیزها به هم میریزد.

هاروویتز شرکتی بر پایه ی رایانش ابری به نام LoudCloud را در سال 1999 تاسیس کرد. وقتی شانس زنده ماندن LoudCloud خیلی کم بود بیل کمپل دوست و یکی از اعضای هیئت مدیره به بن توصیه کرد که برای ورشکستگی آماده شود ولی هاروویتز برای این برنامه هیچ احتمالی نداده بود. او معتقد بود که مدیرعامل های شرکت های نوپا نباید به دو دو تا چهارتای احتمالی تکیه کنند. وقتی دارید شرکت می سازید، باید باور داشته باشید که پاسخی وجود دارد و نمی توانید تمرکز و حواستان را صرف محاسبه شانس پیدا کردن آن پاسخ کنید. صرفا باید بروید دنبالش و پیدایش کنید. مستقل از اینکه شانستان نه به ده باشد یا یک به هزار تغییری در کار شما ایجاد نمی شود.

مردم همیشه از من می پرسند: «راز موفقیت در مدیرعاملی چیست ؟ » متأسفانه هیچ رازی وجود ندارد، اما اگر یک مهارت برجسته وجود داشته باشد، توانایی تمرکز کردن و انجام بهترین حرکت در زمانی است که هیچ حرکت خوبی وجود ندارد. دقیقا همان زمان هایی که واقعا دلتان می خواهد قایم شوید یا بمیرید بزرگترین فرق بین مدیرعامل ها ایجاد می شود. 

  • چند چیز که ممکن است به درد بخورد یا نخورد:
  1. همه اش را به دوش نکشید، هر چه ذهن های بیشتری روی مسائل دشوار کار کنند بهتر است.
  2. مدیرعامل باید همانگونه که هست بگوید. فرهنگی بسازید که تشویق کننده و نه تنبیه کننده ی افرادی باشد که مسئله ها را علنا مطرح می کنند، زیرا جای حل این مسائل همین جاست. و به تبع باید حواستان به قواعد مدیریتی ای که مانع جریان آزاد اطلاعات شرکت می شود نیز باشید. مثلا به این استاندارد قدیمی مدیریتی توجه کنید: ” اگر مسئله ای پیش من می آوری، راه حلش را هم بیاور.
  3. چرا اکثر کسب وکارهای نوپا بعد از تعدیل نیرو شکست می خورند؟ اخراجها لاجرم فرهنگ شرکت را نابود می کنند. وقتی کارکنان می بینند که دوستانشان اخراج شده اند، دیگر تمایلی برای از خودگذشتگی لازم برای ساخت شرکت را ندارند. من تعدیل ها را به روش صحیح انجام دادم.

 

شما در بعضی از موارد مجبور به کنار گذاشتن و تعدیل نیرو هستید. بجای گذشته روی آینده ی شرکت تمرکز کنید، معطل نکنید اگر حرفی به بیرون درز کند آن وقت با مشکلات مضاعفی مواجه خواهید شد، دلیل تعدیل نیرو را به روشنی در ذهن داشته باشید. باید مدیران را پرورش دهید و خودشان افرادشان را کنار بگذارند و توضیح دهند که این اتفاق بیشتر از اینکه فردی باشد، شرکتی است. در معرض دید باشید، حضور داشته باشید تا هم اعتماد به نفس کسانی که هنوز در شرکت هستند تقویت شود و هم کسانی که برکنار شده اند بدانند که به آنها اهمیت می دهید.

 

بین مدیرعامل دوران صلح و دوران جنگ اختلاف قابل توجهی وجود دارد. دوران صلح در کسب و کار یعنی زمانیکه شرکتی مزیت بزرگی نسبت به رقبایش در بازار اصلی اش داشته باشد و بازارش هم رو به رشد باشد. در دوران صلح، شرکت می تواند روی گسترش بازار و مستحکم کردن نقاط قوت خود تمرکز کند. در دوران جنگ، شرکت در حال مقابله با تهدید قریب الوقوعی است که موجودیتش را به خطر انداخته است. چنین تهدیدی می تواند منشا های مختلفی داشته باشد از جمله رقبا، تغییرات شدید در اقتصاد کلان، تغییر بازار، تغییر زنجیره ی تامین و امثالهم. 

 

  • مدیرعامل دوران صلح میداند که رعایت آداب و رسوم به جا منجر به پیروزی می شود. مدیرعامل دوران جنگ از آداب و رسوم تخطی میکند تا برنده شود.
  • مدیرعامل دوران صلح ساختارهایی برای استخدام گسترده و بزرگ ایجاد می کند. مدیرعامل دوران جنگ هم این کار را می کند، اما از طرفی هم سازمان هایی برای منابع انسانی ایجاد میکند که بتوانند تعدیل ها را انجام دهند.
  • مدیرعامل دوران صلح برای تعریف فرهنگ شرکت وقت صرف می کند. مدیرعامل دوران جنگ اجازه می دهد جنگ فرهنگ را تعریف کند.
  • مدیرعامل دوران صلح همیشه برنامه ای اقتضایی دارد مدیرعامل دوران جنگ میداند که گاهی فقط آوردن جفت شش می تواند مشکل را حل کند.
  • مدیرعامل دوران صلح می کوشد بد دهنی نکند. مدیرعامل دوران جنگ گاهی تعمدا بددهنی می کند.
  • مدیرعامل دوران صلح رقبا را کشتی هایی می داند که در اقیانوس بزرگی شناور هستند و ممکن است هرگز سروکارشان با هم نیفتد. اما مدیرعامل دوران جنگ فکر میکند رقبا دزدکی وارد خانه اش می شوند و سعی می کنند بچه هایش را بدزدند.
  • هدف مدیرعامل دوران صلح بزرگ کردن بازار است. مدیرعامل دوران جنگ می کوشد به بازار دست پیدا کند.
  • مدیرعامل دوران صلح می کوشد انحرافات برنامه را در صورتی که در کنار تلاش و خلاقیت باشد تحمل کند.مدیرعامل دوران جنگ اصلا گذشت ندارد.
  • مدیرعامل دوران صلح روی کمینه کردن تعارض ها کار می کند. مدیرعامل دوران جنگ تناقض ها را تشدید میکند.
  • مدیرعامل دوران صلح به دنبال جلب همراهی گسترده کارکنان است. مدیرعامل دوران جنگ نه به دنبال ایجاد اجماع است و نه اختلافات را تحمل می کند.
  • مدیرعامل دوران صلح اهداف بزرگ، مهیج و بی باکانه تعیین می کند. مدیرعامل دوران جنگ آنقدر سرگرم جنگیدن با دشمن است که فرصتی برای خواندن کتاب های مدیریتی مشاورینی که هرگز حتی یک نانوایی را هم مدیریت نکرده اند ندارد.
  • مدیرعامل دوران صلح کارکنانش را آموزش می دهد تا از رضایت آنها و توسعه مسیر شغلیشان مطمئن شود. مديرعامل دوران جنگ کارکنانش را آموزش میدهد تا وسط گیرودار جنگ کلاهشان پس معرکه نیفتد.
  • مدیرعامل دوران صلح قانون هایی دارد مثل اینکه ما می خواهیم از همه کسب و کارهایی که در آن شماره یک با دو نیستیم خارج شویم.» مدیرعامل دوران جنگ معمولا در هیچ کسب وکاری اول یا دوم نیست و چنین قانون هایی برایش زیادی اشرافی هستند.

 

فصل 5 -مواظب افراد، محصولت و منفعتت باش، به همین ترتیب

ایجاد یک محیط کار مناسب بسیار مهم است. مهم است افرادی که بیشتر عمر خود را در محل کار می گذرانند ، از شرایط مناسبی برای زندگی در آنجا برخوردار باشند. وقتی کارها خوب پیش می رود، خوب بودن شرکت اهمیت چندانی ندارد، اما وقتی کارها خوب پیش نمی رود خوب بودن شرکت تفاوت بین مرگ و زندگی را مشخص می کند. و کارها هیچ وقت خوب پیش نمی رود. خوب بودن شرکت خودش هدف است.

 وقتی اوضاع خوب پیش میرود ، دلایل متعددی برای ماندن در یک شرکت وجود دارد:

  • مسیر شغلی تان کاملا باز است، زیرا وقتی شرکت رشد می کند طبیعت مشاغل جالب زیادی به وجود خواهد آمد.
  • دوستان و خانواده فکر میکنند نابغه هستید که کار کردن در «آن» شرکت را پیش از آنکه بقیه بدانند این شرکت «همان» است انتخاب کرده اید.
  • رزومه تان با کار کردن در شرکت ارزشمندی که در روزهای اوجش قرار دارد قوی تر می شود.
  • دارید ثروتمند می شوید.

وقتی اوضاع بد پیش برود، همه این دلایل، به دلیل ترک شرکت تبدیل می شوند. در واقع تنها چیزی که می تواند کارمندتان را در روزهای وحشتناک در شرکت نگه دارد – به جز نیاز به شغل- علاقه او به کارش است.

 

در زمان توسعه ی تیم نکات زیر را مد نظر قرار دهید:

  • برای استخدام مدیران اجرایی باید براساس نقاط قوت افراد را استخدام کرد نه بر اساس نداشتن نقاط ضعف.
  • بدانید چه می خواهید حتی با بازی کردن آن نقش در عمل و نه در عنوان و نهایتا در نظر داشته باشید که تمامی کارکنان از جمله خودتان ایرادات جدی دارید. هیچ کس کامل نیست.
  • افراد زیادی را در فرایند استخدام دخیل کنید اما تصمیم نهایی باید به تنهایی گرفته شود. تنها مدیرعامل است که دانش جامعی از معیارها، منطق معیارها  دارد. تصمیمات جمعی معمولا تاکید را به سمت نبود نقاط ضعف می برد.
  • کار مدیر اجرایی شرکت بزرگ با مدیر اجرایی شرکت کوچک خیلی متفاوت است. مدیر اجرایی شرکت بزرگ زمان زیادی را صرف انتظار خواهد کرد. زیرا عادت کرده و منتظر ایمیل و تلفن است تا جلسات تنظیم شوند در حالی که مدیر اجرایی شرکت نوپا می داند که هیچ اتفاقی نمی افتد مگر اینکه خودش پیش قدم شود. در روز های اول شرکت باید روزانه هشت تا ده اقدام جدید انجام دهد وگرنه شرکت درجا می زند. مهارتهای لازم برای اداره ی سازمان بزرگ با مهارتهای لازم برای خلق کردن و ساختن یک سازمان بسیار متفاوت است.

 

فصل 6 -جریان کسب و کار در جریان

با بزرگتر شدن شرکت کارهای مهم نادیده گرفته می شود، بطوریکه سختکوش ترین کارمندان به نفع سیاست مداران پا پس میکشند و فرآیندهای بروکراتیک خلاقیت و بهره وری را از بین برده اند.

با رشد شرکت باید سیاسی کاری را به حداقل رساند . یکی از بزرگترین مسائل سیاسی زمانی اتفاق می افتد که در پاسخ به درخواست شخصی، مزایایی در نظر گرفته شود با این کار مشخصا دارید به رفتاری پاداش می دهید که ربطی به پیش برد کسب و کارتان ندارد. آن شخص بجای اینکه ارتقائش را در نتیجه ی عملکرد برجسته کسب نماید، آن را بخاطر درخواست خودش کسب کرده است.

نکات کلیدی برای به حداقل رساندن سیاسی کاری:

  • کسانی را استخدام کنید که بلندپروازی درستی داشته باشند. در غیر اینصورت شرکتتان به مجلس سنای آمریکا تبدیل میشود. بلندپروازی نوع درست، بلندپروازی برای موفقیت شرکت است بطوریکه موفقیت خود مدیر صرفا محصول جانبی پیروزی شرکت باشد. بلندپروازی اشتباه، بلندپروازی است که به دنبال موفقیت شخصی آن مدیر بدون توجه به نتایج حاصل برای شرکت باشد.
  • برای مقولاتی که بالقوه سیاسی (ارزیابی عملکرد،قلمروها و طراحی سازمانی، ارتقاها) هستند فرایندهای سفت و سخت ایجاد کنید و همواره از آنها تبعیت کنید. 
  • شما باید با اندازه گیری نتایج در مقابل اهداف ، مهارت های مدیریتی ، نوآوری و توانایی آنها برای همکاری خوب با دیگران ، کارمندان با تجربه را ارتقا دهید.
  • اطمینان پیدا کنید که جلسات 1-1 بین کارمندان و مدیران برقرار باشد. بهترین پلتفرم برای شنیدن ایده ها، مسائل و سرخوردگی ها.

 

فصل 7 – جریان کسب و کار در جریان

هر مدیرعامل یک استارتاپ باید بر آنچه که لازم است درست باشد تمرکز کند نه بر نگرانی آنچه اشتباه است. یکی از دشوارترین چالش ها ، کنترل ذهن شما است، باید بتوانید بدون رفتاری جنون آمیز، تهاجمی و قاطعانه حرکت کنید. 

برای آرام کردن اعصاب ، فردی را پیدا کنید که بتوانید با او صحبت کنید که می فهمد چه می گذرد.

ایده ها ، چالش ها و ترس های خود را بر روی کاغذ بیاورید تا تمرکز بهتری بر روی مسیری که می روید داشته باشید و از مسیری که می خواهید نروید دوری کنید.

بین ترس و شجاعت مرز روشنی وجود دارد – افرادی که نظاره گر شما هستند شما را براساس آنچه انجام می دهید قضاوت می کنند ، نه اینکه چه احساسی دارید.




فصل 8 -رهبری کردن، حتی وقتی نمیدانی کجا داری میروی؟

موضوعی که بارها و بارها در کتاب مطرح می شود ، این است که هیچ قانونی برای کارآفرینی وجود ندارد. به نظر می رسد همه چیز خوب پیش می رود ، اما می توانند در یک لحظه تغییر کنند. کارهای سخت همیشه سخت خواهند بود.  برای موفقیت در کسب و کار شما نیاز به پاسخگویی و خلاقیت دارید، پاسخگویی و مسئولیت پذیری کلید موفقیت و نتایج خوب است.

 

فصل 9 -قانون اول کارآفرینی: هیچ قانونی وجود ندارد. 

در این فصل ، هارویتز بیان میکند که پس از فروش Opsware ، او برای کار برای هیولت پاکارد میرود ، اما او می داند که می خواهد کاری دیگری انجام دهد. وی تصمیم میگیرد تا شرکتی را طراحی کند تا به بنیانگذاران فنی کمک کند شرکت های خود را اداره کنند. بنیانگذاران فنی بهترین افراد برای اداره شرکت های فناور هستند. تمام فناوری های ماندگار هنگامی که توسط مبتکر خود هدایت می شوند رونق می گیرند، Intel, Amazon, Apple, Google و Facebook

اندرسن-هارویتز(a16z) می خواست به بنیانگذاران بگوید که همه چیز سخت است زیرا هیچ جواب یا دستورالعمل آسانی وجود ندارد. سخت است زیرا احساسات شما با منطق شما همخوانی ندارد. سخت است  زیرا شما جواب را نمی دانید و بدون نشان دادن ضعف نمی توانید درخواست کمک کنید. هرچند a16z نمی تواند تمامی مهارتهای لازم را به مدیرعامل-بنیان گذار بدهد ، اما می تواند  تجارب و آموخته های خود را در اختیار آنها بگذارد.

 

کارل مارکس: “زندگی مخمصه است.” 

 

تمام کارآفرین های بزرگ از استیو جابز گرفته تا مارک زوکربرگ درگیر مخمصه بوده اند و سعی خودشان را کرده اند، پس تنها نیستی. اما معنی این حرف لزوما این نیست که موفق خواهی شد. ممکن است از پسش برنیایی. برای همین است که اسمش مخمصه است.

    • مخمصه وقتی است که از خودت می پرسی از اول چرا شرکت را راه انداختی.
    • مخمصه وقتی است که مردم می پرسند چرا دست از کار نمیکشی و جوابی برایشان نداری.
    • مخمصه وقتی است که کارکنانت فکر میکنند داری دروغ میگویی و تو فکر میکنی شاید حق با آنها باشد.
    • مخمصه وقتی است که غذا دیگر مزه نمی دهد.
    • مخمصه وقتی است که اعتقادی به مدیرعاملی خودت در شرکت خودت نداشته باشی.
    • مخمصه وقتی است که میدانی ورای توانایی ات در این موقعیت قرار گرفته ای و میدانی کس دیگری هم نمی تواند جایت را بگیرد.
    • مخمصه وقتی است که همه فکر میکنند آدم سبک مغزی هستی، اما کسی اخراجت نمی کند.
    • مخمصه وقتی است که خود کم بینی تبدیل به تنفر از خود می شود.

 

  •  مخمصه وقتی است که داری با کسی حرف میزنی ولی یک کلمه از حرف هایش را هم نمیفهمی، زیرا مخمصه مدام توی گوشت می پیچد.

 

  • مخمصه وقتی است که به تعطیلات می روی تا حس بهتری پیدا کنی اما حالت بدتر می شود.
  • مخمصه، وقتی است که دور تا دورت پر از آدم است اما کاملا تنها هستی. مخمصه هیچ رحمی ندارد.
  • مخمصه با شکست یکی نیست، اما منجر به شکست می شود. به خصوص اگر ضعیف باشی. فقط اگر ضعیف باشی بیشتر افراد قدرت کافی را ندارند.

اصل حد بی کفایتی لارنس پیتر و قانون آدم های بی عرضه

 

طبق این اصل که اولین بار توسط دکتر لارنس و همکاران در کتابشان به همین بکار رفت، افراد در سلسله مراتب تا جایی ارتقا پیدا می کنند که با شایستگی کار کنند. دیر یا زود به سمتی می رسند که دیگر شایستگی لازم را برای آن ندارند (سطح بی کفایتی شان)، و همان جا درجا می زنند و قادر نیستند ارتقاهای بیشتری کسب کنند. اصل پیتر اجتناب ناپذیر است، زیرا هیچ راهی برای پیش بینی سطح سلسله مراتبي شروع ناشایستگی یک مدیر وجود ندارد.

چالش دیگر، پدیده ای است که اسمش را قانون آدم های بی عرضه گذاشته ام. طبق قانون آدم های بی عرضه: به ازای هر سطح از عناوین شغلی یک سازمان بزرگ، میزان استعداد آن سطح نهایتا به سطح بی عرضه ترین فردی که عنوان شغلی اش در آن سطح است همگرا می شود.

منطق پشت این قانون این است که سایر کارکنان شرکت که عناوین شغلی سطح پایین تری دارند، طبیعتا خودشان را با بی عرضه ترین نفر سطح بالاتر مقایسه خواهند کرد.

در مورد اصل پیتر بهترین کاری که می توانید بکنید، کمرنگ تر کردن قانون آدم های بی عرضه است. این کار اهمیت به سزایی در کیفیت شرکتتان خواهد داشت.

بهترین راه برای کم رنگ کردن اصل پیتر و قانون آدم های بی عرضه، یک فرایند ارتقا خوش ساخت و بسیار منضبط است.

 

مدیر محصول خوب/مدیر محصول بد

  • مدیر محصول خوب شناخت خوبی از بازار، محصول، خط محصول و رقبا دارد و بر پایه ای قوی از دانش و اطمینان عمل می کند. مدیر محصول خوب، مدیرعامل محصولش است. مدیر محصول خوب مسئولیت را تمام و کمال می پذیرد و موفقیت خودش را براساس موفقیت محصولش می سنجد.
  • مدیر محصول خوب مسئول ارائه محصول مناسب و تمام الزامات تحقق این امر است. مدیرمحصول خوب شرایطی را که در آن کار می کند (شرکت، جذب درآمد، رقبا و غیره) می شناسد و مسئولیت طراحی و اجرای برنامه پیروزی را بر عهده می گیرد (عذر و بهانه نمی آورد).
  • مدیر محصول بد تا دلت بخواهد عذر و بهانه دارد. سرمایه گذاری کافی نبود، مدير مهندسی کردن است، در مایکروسافت ده برابر تعداد مهندس های ما روی این محصول کار می کنند، سرم خیلی شلوغ است، به اندازه کافی راهنمایی نمی شوم. مدیرعامل شرکت چنین بهانه هایی نمی آورد، پس مدیرعامل محصول نیز نباید این کار را بکند.

 

 

  •  مدیر محصول خوب همه وقتش را صرف سروکله زدن با سازمان های مختلفی نمیکند که باید با هم کار کنند تا محصول مناسب در زمان مناسب ارائه شود. او تمام وقت تیم محصول را نمی گیرد، وظایف گوناگون را مدیریت پروژه ای نمیکند و قفل بازکن مهندس ها نیست. او جزئی از تیم محصول نیست، بلکه تیم محصول را مدیریت می کند تیم های مهندسی به مدیر محصول خوب به عنوان یک ابزار بازاریابی  نگاه نمی کنند. مدیر محصول خوب، باید همتای مدير مهندسی در بازاریابی باشد.

 

    • مدیر محصول خوب اهداف را با سرعت و دقت تعریف می کند، «چیستی» (و نه «چگونگی») و مسیر رسیدن به این چیستی» را مدیریت می کند. مدیر محصول بد وقتی از خودش راضی است که «چگونگی» کار را تعیین کند. مدیر محصول خوب ارتباطات نوشتاری و کلامی سریع و دقیقی با بخش مهندسی برقرار میکند. مدیرمحصول خوب جهت دهی غیررسمی نمی کند، بلکه صرفا اطلاعات را به صورت غیررسمی جمع آوری می کند.
    • مدیر محصول خوب تضمین ایجاد می کند، سؤالات متداول را پاسخ می دهد و ارائه ها و گزارش هایی تهیه می کند که برای فروشندگان، کارکنان بازاریابی و مدیران اجرایی کاربرد اهرمی دارند. مدیر محصول بد از اینکه همه روزش را زیر هجمه سؤالات نیروهای فروش گذرانده گله می کند. 
    • مدیرمحصول خوب نقصهای جدی محصول را پیش بینی می کند و راه حل های عملی برای آن می سازد. مدیر محصول بد همه روز درحال آب ریختن روی آتش است.
    • مدیر محصول خوب در مواجهه با موضوعات مهم رویکردی نوشتاری در پیش می گیرد، موضوعاتی از جمله فشنگهای نقره ای رقابتی، انتخاب های دشوار مربوط به طراحی، تصمیمات سخت مربوط به محصول و حمله به بازارها یا عقب نشینی از آنها. مدیر محصول بد نظراتش را شفاهی بیان میکند و زانوی غم بغل میگیرد که «دست های پشت پرده» اجازه نمی دهند کار انجام شود. وقتی هم که شکست خورد، مدعی می شود چنین روزی را می دیده است.

 

  • مدیر محصول خوب تمرکز تیم را معطوف به درآمد و مشتریان می کند. مدیر محصول بد تیم را روی تعداد قابلیت هایی که رقبا مشغول ساختن آن اند، می کند.

 

  • مدیر محصول خوب محصولات خوبی را تعریف می کند که با تلاش زیاد قابل ساختن هستند. مدیر محصول بد محصولات خوبی را تعریف می کند که امکان ساخت آنها وجود ندارد یا اینکه اجازه میدهد مهندسان هر چیزی که خودشان می خواهند، بسازند (یعنی سخت ترین مسئله را حل کنند).




  1. بیشتر روابط تجاری یا آنقدر شدید می شوند که دیگر قابل تحمل نیستند، یا اینکه شدتشان کافی نیست و پس از مدتی بازده خود را از دست می دهند. دو طرف یکدیگر را آنقدر به چالش می کشند که علاقه شان را به هم از دست می دهند، یا اینکه نسبت به بازرخورد طرف دیگر بی توجه می شوند و دیگر رابطه برایشان مزیتی ندارد.
  2. یکی از اولین درس هایی که در مسیر شغلی ام یاد گرفتم این بود که وقتی سازمان بزرگی سعی می کند کاری کند، همیشه همه چیز به یک نفر خاص ختم میشود که می تواند کل پروژه را به تاخیر بیندازد. ممکن است مهندسی معطل اتخاذ تصمیمی شود، یا ممکن است مدیری فکر کند اختیار لازم برای انجام خرید حساسی را ندارد. این دودلی های کوچک و به ظاهر پیش پا افتاده، می توانند تاخیرهای مهلکی در پی داشته باشند.
  3. در دستور جلسه هفتگی ام با کارکنان، بخشی با نام – چه کارهایی نمی کنیم؟ – اضافه کردم. معمولا در جلسه با کارکنان وقت زیادی صرف بازبینی، ارزیابی و بهبود تمام کارهایی می شود که انجام می دهید: ساختن محصول، پشتیبانی مشتریان، استخدام کارکنان و امثال اینها. اما گاهی اوقات باید تمرکزمان معطوف بر کارهایی باشد که انجام نمی دهید.
  4. اگر یک جنگجو همیشه مرگ را در خاطرش داشته باشد و به گونه ای زندگی کند که گویا هر روز آخرین روزش است، در تمامی کارهایش رفتار شایسته ای خواهد داشت. یک مدیرعامل هم اگر این درس ها را در ذهن داشته باشد، تمرکز لازم را در زمان استخدام، آموزش و ساختن فرهنگ حفظ خواهد کرد.
  5. تنزل رتبه یک دوست وفادار- وقتی تصمیمتان را برای استخدام جایگزین دوستتان گرفتید و در مورد گزینه هایی که می خواهید پیش روی دوستتان بگذارید هم به نتیجه رسیدید، می توانید گفتگو را شروع کنید. به او نشان دهید که قدردان کارهایی که کرده است هستید و تصمیمتان نتیجه ی بررسی آینده نگرانه ی نیازهای شرکت است و ربطی به عملکرد گذشته ی او ندارد. بهترین راه انجام این کار این است که در صورت امکان این تنزل رتبه را با افزایش حقوق همراه کنید.
  6. فرق بین محل کار خوب و محل کار بد را می دانی؟ در سازمان های خوب افراد می توانند روی کارشان تمرکز کنند و مطمئن باشند که اگر کارشان را خوب انجام بدهند اتفاق های خوبی برای شرکت و برای شخص خودشان خواهد افتاد. تنها چیزی که می تواند کارمندانتان را در روز های وحشتناک شرکت نگه دارد -بجز نیاز به شغل- علاقه ی او به کارش است.

 

  1. خیلی از شرکت ها فکر می کنند کارمندانشان آنقدر باهوش اند که نیازی به آموزش ندارند. فکر خنده داری است. معمولا در مصاحبه با مدیران پرسیده می شود آیا تا به حال کسی را اخراج کرده اید؟ اما معمولا سوال درست همانی است که پرسیده نمی شود: وقتی طرف را اخراج کردید، از کجا مطمئن بودید که کارمندتان انتظارات این شغل را به خوبی درک کرده است و باز هم آنها را انجام نمی دهد؟ بهترین پاسخ این است که وقتی مدیر کارمندش را برای این شغل آموزش می داد، انتظاراتش را شفاف کرده بود. اگر به افرادتان آموزش ندهید، پایه ای برای مدیریت عملکرد نخواهید داشت. در نتیجه مدیریت عملکرد در شرکتتان شلخته و ناهمخوان خواهد شد.
  2. چرا باید کارکنان را آموزش داد؟ 
  • بهره وری 
  • مدیریت عملکرد
  • کیفیت محصول
  • نگه داشتن کارکنان
  1. سوای مسائل اقتصادی دو دلیل عمده برای ترک خدمت کارکنان وجود دارد:
  • از مدیرشان متنفر هستند
  • چیزی یاد نمی گیرند
  1. بهترین افرادتان را گلچین کنید و آنها را تشویق کنید توسعه یافته ترین مهارتهایشان را به اشتراک بگذارند. ضمن اینکه تدریس می تواند نشان افتخاری بشود برای کارمندانی که به سطح ممتازی از قابلیت ها دست پیدا کرده اند.

افراد پست

وقتی شرکتی بزرگ می شود، همیشه ارتباطات به بزرگ ترین چالش آن تبدیل می شود. هم پا نگه داشتن تعداد زیادی از افراد هرگز کار ساده ای نیست. اگر یکی از کارکنانتان آدم پست کله شقی باشد، ممکن است این کار غیرممکن باشد. سبک ارتباطی برخی از آدم ها آن قدر خصمانه است که وقتی در جمعی هستند بقیه فورا دست از صحبت میکشند. اگر هر بار که کسی حرفی از سازمان بازاریابی می زند معاون بازاریابی بپرد وسط و گردن آن شخص را دو دستی بچسبد، آن وقت به نظرتان کدام موضوع است که هرگز مطرح نخواهد شد؟ این رفتار می تواند آن قدر وخیم شود که در حضور ان آدم پست، هیچکس از هیچ موضوعی دم نزند. درنتیجه ارتباط بین کارکنان اجرایی ارشد در هم می شکند و تمام شرکت ارام ارام رو به انحطاط می گذارد. دقت کنید که این اتفاق تنها درصورتی می افتد که در استعداد و توانایی آن آدم پست هیچ جای شکی وجود نداشته باشد. در غیر این صورت تهاجم او برای هیچکس اهمیتی ندارد. گاز گرفته شدن فقط وقتی مهلک است که پای سگ بزرگی در میان باشد. اگر یکی از سگ های بزرگتان دارد ارتباط کارکنانتان را خراب می کند باید بفرستیدش طویله. 

ساخت فرهنگ شرکت 

وقتی راجع به فرهنگ شرکت صحبت میکنم، منظورم فعالیت های مهم دیگری مثل ارزش های شرکت و رضایت کارکنان نیست. به طورخاص، منظورم طراحی روشی کاری ای است که: شما را از رقبا متمایز کند و تضمین کند که ارزش های عملیاتی حیاتی ای مثل خرسندسازی مشتریان با ساختن محصولات زیبا پا برجا می مانند. در شناسایی کارکنانی که با مأموریتتان جور در می آیند به شما کمک کند.

 اصلی ترین چیزی که هر کسب وکار نوپای فناور باید انجام دهد، ساختن محصولی است که نسبت به روش غالب فعلی انجام کاری حداقل ده برابر بهتر باشد. بهبود دو یا سه برابری برای منتقل کردن کاربران با سرعت کافی یا در مقیاس به اندازه کافی بزرگ و چشمگیر، کافی نیست. دومین چیزی که هر کسب و کار نوپای فناور باید انجام دهد، گرفتن بازار است. اگر می شود کاری را ده برابر بهتر انجام داد، احتمالا شما اولین شرکتی نیستید که به این نکته پی برده اید. بنابراین باید بازار را بگیرید، پیش از آنکه کس دیگری این کار را بکند. محصولات بسیار کمی هستند که ده برابر بهتر از رقبا باشند، لذا گرفتن جای حاکم جدید از سرنگون کردن حاکم قدیم بسیار دشوارتر است.

اگراز پس هیچ یک از این دو کار برنیایید، فرهنگتان پشیزی هم ارزش نخواهد داشت. دنیا پر از شرکت های ورشکسته ای است که فرهنگ های تراز اولی داشته اند. فرهنگ برای شما شرکت نمی شود. پس اصلا چرا باید دغدغه فرهنگ داشته باشیم؟

  • فرهنگ تا جایی اهمیت دارد که به رسیدن به اهداف بالا کمک کند.
  • وقتی شرکتتان رشد می کند، فرهنگ می تواند به صیانت از ارزش های کلیدی شرکت کمک کند، آن را به جای بهتری برای کار کردن تبدیل کند و عملکرد آینده را نیز بهبود بخشد. 
  • شاید مهم تر از همه، بعد از اینکه شما و کارکنانتان حجم کشنده ای از کار را که لازمه ساختن شرکتی موفق است از سر گذراندید، تراژدی بزرگی خواهد بود اگر فرهنگ شرکتتان به گونه ای باشد که حتی خودتان هم دوست نداشته باشید آنجا کار کنید.

 

چه چیزی باعث می شود که افراد بخواهند از رهبر پیروی کنند؟ باید به دنبال سه خصلت باشیم:

  1.  توانایی بیان صریح چشم انداز
  2. نوع درست بلندپروازی
  3. توانایی دستیابی به چشم انداز



برای خرید کتاب میتوانید از ترجمه خوب سعید قدوسی نژاد از انتشارات آریانا قلم استفاده کنید. خرید کتاب​

خلاصه کتاب‌های دیگر:

آخرین محصولات، تخفیف‌ها، جشنواره‌های فروش در شبکه‌های اجتماعی لاکسیتا دنبال کنید

لاکسیتا، فروشگاه خرید عمده لباس​